Como os líderes podem envolver os funcionários no retorno ao trabalho durante pandemia


Quando a crise do novo coronavírus eclodiu pela primeira vez, organizações ao redor do mundo estavam mergulhadas em tantas incertezas que era difícil saber se elas emergiriam intactas. Agora, embora o caminho à frente continue difícil, os líderes estão aprendendo a lidar com tal situação e criando oportunidades.

Os líderes também estão tendo que administrar ondas de crises imprevistas, incluindo os recentes protestos nos Estados Unidos e em outros lugares. Esses eventos podem afetar tanto a produtividade e a saúde mental dos trabalhadores quanto provocar mudanças rápidas e radicais no local de trabalho.

Essa fase de retorno e recuperação da crise pandêmica apresenta aos líderes um motivo convincente para engajar e fortalecer as conexões gerais com os funcionários. Reconhecer e lidar com as emoções humanas básicas de luto, perda e ansiedade no local de trabalho é uma chance de reconstruir a saúde organizacional, a produtividade e a retenção de talentos. Trata-se de uma oportunidade histórica para superar o estigma da saúde mental e emocional como tópicos tabu para discussão no local de trabalho, especialmente os sentimentos de isolamento e vergonha que estão associados à perda de emprego e a outras baixas no emprego.

As empresas que se comprometeram a apoiar sua força de trabalho e que cumpriram essa promessa demonstraram sua confiabilidade e reforçaram sua reputação. Agora, é hora de continuar a construir e manter essa confiança, conforme o foco muda da saúde pública em geral para as especificidades da recuperação individual de cada organização.

Uma comunicação clara e inspiradora é fundamental para tornar um sucesso esta próxima fase. Além de avançar, decisivamente, nas mudanças estratégicas, os líderes precisam ajudar seus colaboradores a acreditar no futuro.

Algumas etapas vão ajudar os funcionários a passar da perda para a renovação. São elas: estabelecer as bases, honrar o passado, marcar a transição e olhar para o futuro.

Como as experiências reais da pandemia são variadas, segmentamos as organizações em "sobreviventes" (lutando para permanecer no negócio), "adaptadoras" (tendo que mudar radicalmente seus modelos de negócios) e "prosperando" (bem posicionadas devido à demanda extra ou porque já estavam trabalhando remotamente). Algumas das ideias a seguir precisarão de nuances diferentes para cada segmento.

ESTABELEÇA AS BASES - Seja sensível às necessidades dos funcionários.

Antes de pensar sobre a reentrada em grande escala, os líderes devem entender onde as pessoas estão mentalmente. Alguns ficarão entusiasmados com o retorno ao escritório, enquanto outros não vão gostar de ter que voltar neste momento. Outros ainda podem querer voltar em teoria, mas se preocupam com os riscos para a sua saúde e a segurança de seus entes queridos.

Além dos riscos imediatos para a sua própria saúde e segurança e a de seus entes queridos, as pessoas enfrentam incertezas de longo prazo em torno dos bloqueios e da insegurança no trabalho. Seu empregador falirá? As economias para a aposentadoria serão destruídas por uma nova depressão?

Ações práticas:

- Avalie seus funcionários regularmente para saber em qual situação eles se enquadram.

- Concentre-se na prontidão psicológica e procure identificar questões práticas.

- Saiba quem quer voltar o mais rápido possível e quem precisará de mais tempo para se sentir confortável seja porque estão em grupos de alto risco, seja porque não encontram mais creches confiáveis, seja por algum outro motivo. Isso dependerá, em certa medida, das categorias de trabalho, com algumas pessoas tendo menos escolha sobre quando retornar. Também aqui as desigualdades terão de ser tratadas com sensibilidade.

- Para as empresas sobreviventes, mostre como o retorno ao trabalho aumentará as chances de um retorno rápido à viabilidade.

- Para as empresas adaptadoras, mostre como as novas formas de trabalho continuarão a ajudar a organização.

- Para as empresas prósperas, mostre como o retorno é uma consolidação e uma recompensa pelos esforços de todos.

- Torne seus processos de planejamento mais transparentes. Sempre que possível, reduza a incerteza: o que você sabe que realmente está acontecendo, o que definitivamente não está acontecendo e quando você espera ter respostas mais firmes?

- Ofereça informações sobre os aspectos práticos. Como está sendo o deslocamento ao trabalho? O que mudou no transporte público?

- Solicite feedback de todas as partes interessadas de forma recorrente.

- Esclareça como as pessoas podem ter suas perguntas respondidas.

HONRE O PASSADO - Trate as emoções diretamente.

Pesquisas sobre o crescimento pós-traumático sugerem que as empresas que se movem com eficácia para lidar com trauma, luto, perda, incerteza e ansiedade podem se recuperar mais rapidamente e ter mais sucesso.

Durante a pandemia, os funcionários experimentaram vários graus de trauma e perda, tanto no local de trabalho quanto na vida pessoal. Como os especialistas em luto defendem, reconhecer e lidar com a perda ajuda as pessoas a construir resiliência.

Os líderes precisam investir tempo em conversas abertas sobre o que foi perdido na pandemia. Eles devem validar que há um impacto emocional e que este pode ser um tópico de discussão no local de trabalho. Embora as conversas sobre o impacto emocional da pandemia possam parecer desconfortáveis ​​ou desnecessárias, elas ajudam a fortalecer os laços com os funcionários, que apreciam a abertura dos líderes.

As empresas que pularem esta etapa correm o risco de parecer surdas ou insensíveis, minando suas preocupações autênticas sobre o avanço da organização.

Além de conversas individuais ou em equipe, procure maneiras pelas quais a empresa possa honrar o passado. Por exemplo, empresas que lidaram com tragédias no local de trabalho encontraram maneiras de lamentar a perda de funcionários criando memoriais, estabelecendo bolsas de estudo, realizando eventos de arrecadação de fundos, entre outros.

Ações práticas:

- Promova conversas individuais e em grupo sobre o impacto emocional e as perdas. O CEO precisa tomar a frente; esta não é uma tarefa a ser delegada. Nossa experiência é que os funcionários estão mais ansiosos do que nunca para ouvir o líder máximo de sua organização.


- Celebre e reforce os valores que a empresa defende e mostre como eles foram aplicados na resposta da empresa à pandemia. Por exemplo, diversas cadeias de hotéis nos Estados Unidos e no Reino Unido ofereceram suas propriedades a equipes médicas que precisavam de um lugar para descansar. Valores como “acolher” e “cuidar” foram demonstrados por essas empresas neste momento de crise.


- Homenageie funcionários que: morreram na pandemia; serviram na linha de frente durante a crise; mantiveram a organização em movimento. Em alguns casos, também será apropriado homenagear clientes, parceiros e fornecedores que podem ter servido na linha de frente ou morrido durante a crise. Garantir este reconhecimento impedirá que as perdas se tornem um tabu.


- Crie condições para que os funcionários possam manter relacionamento com aqueles que foram dispensados ​​ou perderam seus empregos, presumivelmente por razões econômicas e não por falta de desempenho profissional. O isolamento de outras pessoas na pandemia, juntamente com o estigma de perda de emprego, pode ter um impacto devastador sobre os funcionários que estão saindo. Deixe claro aos seus funcionários que não há problema em manter contato com ex-colegas e oferecer suporte em suas buscas por um novo emprego.

MARQUE A TRANSIÇÃO

Os rituais criam uma sensação de familiaridade e segurança. Eles nos ajudam a enfrentar perdas e a celebrar eventos alegres em nossas vidas. As pessoas, frequentemente, recorrem aos rituais porque os processos psicológicos subjacentes contribuem para a redução do estresse.

Conforme os funcionários voltam ao local de trabalho, os rituais podem ajudar a marcar o início de uma nova fase na vida da organização.

Recomendamos que a organização indique uma data específica para ser considerada, coletivamente, como o início do “novo normal”, ainda que nem todos retornem ao mesmo tempo e que possa haver novas interrupções das atividades. Mesmo com as incertezas, é importante marcar um ponto de recomeço e, assim, estabelecer laços sociais para que poderão ser renovados e reforçados.

Ações práticas:

- Faça com que o foco da comunicação seja o bem-estar dos funcionários, não o trabalho.


- Defina um cronograma específico de eventos para a organização se mover do passado para o futuro.


- Ofereça um kit de “boas-vindas”, com itens necessários aos funcionários neste novo normal. Por exemplo, equipamentos de proteção individual, manual de medidas de prevenção, entre outros.


- Certifique-se de que os funcionários sabem como e onde encontrar ajuda.

OLHE PARA O FUTURO - Abrace um novo senso de propósito.

Neste momento, os líderes de empresas podem ficar tentados a usar todo o seu tempo para realizar pequenas forças-tarefas e tomar decisões o mais rápido possível. Contudo, um outro caminho seria usar esse momento para definir e demonstrar um senso comum de propósito com os funcionários, que estarão em busca de liderança e maneiras de se engajar.

Quando os líderes alinham sua tomada de decisão e suas mensagens de comunicação com um senso de propósito, eles podem estimular o potencial de seus funcionários no momento em que os gestores mais precisam.

Ações práticas:

- Iniciar ou retomar discussões sobre o propósito maior da empresa com base nos aprendizados durante crise.


- Os gerentes devem falar com suas equipes sobre como o trabalho que estão fazendo contribui para a recuperação da empresa. Podem perguntar às pessoas o que as motiva e dá sentido ao trabalho.


- Defina a direção estratégica baseada no contexto. O que mudou nos últimos meses?

O que permaneceu igual? Como priorizamos? Quais as novas expectativas dos líderes? E as dos empregados?


- Comprometa-se com o clima organizacional. Para isso, realize pesquisas internas novas ou atualizadas.


- Divulgue histórias sobre “viver seu propósito”, tanto pessoal quanto organizacional, nas ações de comunicação interna. Monitore sempre a eficácia da comunicação ao longo de alguns meses; depois avalie e ajuste conforme necessário.

Todas as etapas práticas que recomendamos acima derivam da necessidade de uma comunicação clara e empática que mantenha as pessoas otimistas e esperançosas, mas também resilientes e preparadas para futuras interrupções. Este estágio de recuperação desafiará as funções de comunicação das organizações a se tornarem ainda mais ágeis, à medida que mudam entre o modo de resposta à crise e as estratégias normais, mais orientadas para o futuro. Os líderes não saberão todas as respostas, mas, contanto que eles se comuniquem de forma aberta e franca, os funcionários respeitarão o fato de serem incluídos na conversa.


Fonte: McKinsey&Company

16 visualizações